יצירת הסכמות בקבוצה אינו דבר קל. חברי הקבוצה באים לדיון, עם תפיסות עולם רבות, צרכים שונים ופתרונות שונים. ככל שקבוצה גדולה יותר, כך קשה יותר, בצורה אקספוננציאלית להגיע להסכמה. כתוצאה מכך קבוצות גדולות, מסתמכות יותר על מקבל החלטה בודד, או אליטה קטנה המקבלת החלטה. בעידן המודרני, בו יש לנו טכנולוגיות מתקדמות, והידע המדעי שנצבר בהבנת תהליכיים קבוצתיים מתרבה, ניתן לפתח שיטות וטכנולוגיות שיאפשרו לפתור בעיות שבעבר לא ניתן היה לפתור. בדף זה נסביר את הדרך בה ניתן לשתף יותר אנשים בתהליך הדיון, וליצור הסכמות רחבות, מבוססות חוכמת הרבים.

לא כל תהליך או טכנולוגיה מתאימים ליצירת הסכמות. רשתות חברתיות מגבירות הקצנה, ומעודדת חוסר הבנה. דיון חופשי, בקבוצה גדולה, מעודד את המוחצנים לדבר ואת המופנמים ו/או הקהל הרחב להתרחק מהשיח. גם שיח בין שני אנשים, שאין בו את תרבות הדיון המתאימה, עלולה להגביר את התסכול וחוסר ההבנה, ומונעת יצירת הסכמות.

הנחיית קבוצה ליצירת הסכמות, ביעילות, היא תהליך מורכב, הדורש הבנה טובה של המרכיבים השונים של הדינמיקה והשיח הקבוצתי. לאורך ההיסטוריה קבוצות שונות וממשלים שונים, המציאו תהליכים שונים ליצירת הסכמות. למשל בממשלים דמוקרטיים, יש תהליך חקיקה מסודרים, המאפשרים למתדיינים השונים להביע את הצרכים היחודיים שלהם, להעלות הסתייגויות, ולאפשר לגבש פתרון מוסכם יותר על חברי הרשות המחוקקת. ממשלות מתפקדות, יודעות איך לנהל שיח בין מקבלי ההחלטות, כדי להגיע להחלטות, ולהניע לביצוע על פי אותן החלטות. גם בחברות עסקיות, ישנם מנגנונים, המאפשרים לחברי ההנהלה לקבל החלטות ביחד, ולהוציאן לפועל.

אם אנו מבקשים, להרחיב את מעגלי המשתתפים בדיון, ואם אנו רוצים להצליח להביא את חוכמת המשתתפים לדיון ולהסכמות, עלינו לפתח מנגנון הרבה יותר גנרי, שמתאים לארגונים שונים. בדף זה, אציע תהליך גנרי כזה. תהליך זה מבוסס על תיאוריית רכיבי הדליברציה, ועל ניסויים רבים בשטח.

תהליך הדיון-בחירה-ישום-לימוד

תחילה נסביר על התהליך בכללותו, ולאחר מכן, נסביר כל רכיב בתהליך בנפרד

תהליך יצירת ההסכמות נדרש למספר שלבים, שקורים אחד אחר השני. כל שלב מקדם את פתרון האתגר, ומכין את השלב הבא. יחד עם זאת, התהליך כולו הוא מעגלי, ומאפשר למידה ושיפור על ידי הקבוצה הדנה. בנוסף, ניתן לחזור לאחור במהלך הדיון, עד שנוצר סינכרון בין השלבים. להלן השלבים העיקריים בתהליך הדיון המושכל:

מהו הנושא: באופן קלאסי, תהליך דיון מתחיל כאשר למישהו.י יש אתגר, הקשור לעוד בעלי עניין, אותו הוא מנסה לפתור. לדוגמא, דייר בניין יכול לראות שילדים מהבניין זורקים שאריות ארטיקים בגינה. הוא יכול להגדיר לעצמו שיש לו בעיה עם כך ש״ילדים מלכלכים את הגינה״, ולנסות לפתור את הבעיה עם עוד דיירים. או לחילופין, מנכ״לית מזהה כי תלונות של לקוחות לא מטופלות טוב מספיק, ומחלקת שירות לקוחות מתקשה לקבל תשובות משאר המחלקות.

מי הם בעלי העניין: כדי להשיג שיתוף פעולה ולהניע לפתרון משותף, לפני שמתחילים בדיון, יש לאתר מי הם בעלי העניין. על ניתוח ואיתור בעלי-עניין נכתב רבות, וקיימות מתודות מבוססות לזיהוי בעלי העניין, קיטלוגם על פי מידת השפעתם על הנושא, ומידת המעורבות הנדרשת מכל סוג של בעלי עניין. באופן כללי, ניתן לומר כי בעלי עניין הם כל האנשים שיושפעו מן ההחלטה ואלו שיכולים להשפיע על ההחלטה.

בעבר בגלל מגבלת היכולת לנהל דיון מרובה משתתפים, מנהל הדיון, היה בוחר בעיקר במה שנקרא ״key stakeholders״, כלומר כאלו שבכוחם להשפיע על ההחלטה. אך במסגרת תהליכי הרחבת הדיון המושכל, אנו שואפים לאפשר למכלול רחב יותר של בעלי העניין להשתתף בדיון בצורה יעילה. לדוגמא, בעבר המנכ״לית שמגלה שיש בעיות בשירות לקוחות, פנתה למנהלי המחלקות הרלוונטיות בחברה. כיום, כאשר יש לנו את השיטות והטכנולוגיות להרחיב את הדיון, אפשר להוסיף גם עובדים מדרגים לא ניהולים, כאלו שיש להם ידע מדוייק יותר על המתרחש בשטח. היתרון של הוספת בעלי עניין, בהנחה שהוספתם לא מקשה על קבלת ההחלטה, היא שליותר עובדים, יש יותר ידע, בעיקר ידע שנמצא בשטח, וכמו בתנועת הקוד הפתוח: יותר עיניים, משמען יותר ידע ואפשרויות לפתרון. אם תהליכי הדיון המושכל יעילים במיוחד, אפשר להרחיב עוד יותר את מעגל בעלי העניין, ולהוסיף גם את מקבלי השירות, קרי, הלקוחות. ניתן לעשות זאת על ידי סקרים ואמצעי שיתוף אחרים.

לדיון עצמו, ניתן להוסיף גם בעלי ידע רלוונטי לנושא, אך בעלי הידע לא אמורים לקחת חלק פעיל בדיון. תפקידם הוא רק להציג את הידע הרלוונטי כדי לסייע לבעלי העניין, אלא אם כן, הם בעלי עניין בנושא. במקרה כזה, יש להיזהר, כיוון שידע עדיף, מגדיל את ההשפעה של בעל הידע על מהלך הדיון, ועלול להטות את הדיון לטובת האינטרסים של בעל הידע. בעיה זאת ידועה גם כבעיית הסוכן.

מהם האינטרסים של בעלי העניין וההעדפות שלהם: איתור פתרון מוסכם, בהמשך הדרך, תלוי בכך שתיווצר שותפות אינטרסים (alignment of interests). לכן במהלך הדיון, חשוב להבין את הצרכים השונים של בעלי העניין, את האינטרסים הגלויים של בעלי העניין, וגם את האינטרסים הסמויים. בקבוצות פעולה רבות, מהווים אינטרסים סמויים, חלק גדול מן ההשפעה על הליך הדיון. הצפת האינטרסים הסמויים, מאפשרת לכל לבחון את הלגיטימיות של האינטרסים, ולהימנע מהטיית הדיון לאינטרסים פרטיים שמגיעים על חשבון האינטרסים של שאר בעלי העניין.

יצירת עולם ידע מבוסס ומשותף: היכולת לדון ביחד על נושאים שונים, דורשת גיבוש שפה משותפת, ובעיקר היווצרות ידע משותף, שעבר אישוש ובדיקה (corroboration). ידע זה יוכל להוות בסיס לבדיקת האפשרויות, הבנת המגבלות ויצירת פתרונות חדשים. ידע משותף זה נקרא על פי התיאוריה האפיסטמולוגית SON – Social Object Network. הוא דומה למושג ״שפה משותפת״ אך הוא נבדל ממנה, בכך שאין מדובר רק בשפה, אלא גם בהיווצרות ידע בדוק ומבוסס. היווצרותו של ה-SON, היא חלק קריטי ביצירת ההסכמות. כאשר בעלי העניין נכנסים לדיון, עליהם להשקיע זמן בפיתוח ה-SON. לקבוצות שעובדות הרבה זמן ביחד, יש בד״כ כבר SON מגובש וידוע, ולכן קל להן יותר לקבל ביחד החלטות. לעומת זאת, קבוצה חדשה של בעלי עניין, או קבוצה שבעלי העניין אינם מגיעים מרקע הומוגני, תזדקק להשקיע יותר מאמץ ביצירת SON.

יצירת אפשרויות לפתרונות: בשלב זה, בעלי העניין מעלים אפשריות (options) שונות לפתרון הבעיה של על הפרק. ככל שהדיון שטוח יותר, כך יותר בעלות עניין יכולות להעלות יותר אפשרויות. בקבוצות קלאסיות, ריבוי אפשרויות פתרון, היה עלול לתקוע את הדיון, ולהקשות על מציאת אפשרות אחת על פיה הקבוצה תפעל, ולכן נהגו ״לבשל״ פתרון בין חברי קבוצה מצומצמת (שיש המכנים אותה קבוצת קבל). בהצבעות דמוקרטיות, מצמצמים את האופציות שהציבור יכול לבחור, כדי להקל על הבחירה. למשל בבחירות האמריקאיות, כל מפלגה מצמצמת את האפשרויות למועמד או מועמדת אחת לנשיאות, בתהליך בחירות מקדים, ולאחר מכן כל האזרחים האמריקאים יכולים להצביע על המועמד של כל מפלגה.

בדיון שטוח, יש לנו כלים טכנולוגיים ומתודולוגיות המאפשרות להציג יותר אפשרויות, מבלי להקשות על תהליך הבחירה. בניסוי שנערך בשנת 2016, השתמשנו ב״דליב-1״ כדי לאפשר ל-70 משתתפים להחליט על שם למפלגה. בפועל השתתפו 53 משתתפים, הועלו 28 הצעות, והמערכת, בעזרת המשתתפים, איתרה בתוך 5 דקות את הפתרון המועדף. לאחר מכן, ערכנו הצבעה חוזרת בין 5 האופציות המובילות, ואכן האופציה שנבחרה במודלת- ריבוי האופציות, נבחרה שוב ברוב קולות במודלת ההצבעות.

אומנם בחירת שם, היא תהליך יחסית פשוט, אך בטכנולוגיות והשיטות שבהן אנו עובדים כיום, ניתן להגיע לאיתור פתרונות מועדפים, גם בדיוניים על נושאים מורכבים יותר. לכן בדיון שטוח, אנו ננסה לאפשר ליותר אופציות לעלות על השולחן. ריבוי אופציות מעלה את הסיכוי, שבהמשך נוכל לאתר יותר אופציית אופטימליות.

שיפור אופציות: כאשר משתתף מעלה אופציה לשולחן, היא צריכה לעבור מספר שלבים. השלב הראשון, הוא לראות ששאר המשתתפים מבינים את האופציה. אופציות רבות, לפעמים נופלות לא בגלל האיכות שלהן, אלא בגלל חוסר ההבנה של שאר משתתפים הדיון. בשלב השני, האופציה עוברת בחינה, אישוש וביקורת לגבי הישימות שלה והנכונות שלה, ובשלב השלישי, האופציה עוברת בחינה על ידי המשתתפים, לגבי היכולת שלה לענות על פתרון הנושא, והדרך בה היא עונה על צרכי בעלי העניין.

בשלב זה, גם ניתן לייצר סינטזה בין אופציות, כדי לענות על יותר צרכים ואינטרסים, ולשפר את ישימות הפתרון. סינטזה בין אפשרויות, יכולה לעשיר את הידע ואת האיכות של הפתרונות.

תעדוף אופציות: בעלי עניין יכולים לפעול בשלוש תצורות שונות. התצורה הראשונה, היא תצורה חופשית. בה כל אחד.ת מתמודד לבד עם הנושא, ובוחר לעצמו את האופציה המועדפת עבורו. הדיון המושכל, משמש עבורו רק כלי לחשיבה משותפת. במקרה זה, כל בעל עניין מתעדף עבור עצמו את האופציה מועדפת עבורו. המקרה השני, הוא מקרה בו בעלי העניין חולקים משאבים משותפים, והתנהגות של אחד יכולה להשפיע על האינטרסים של בעלת עניין אחרת (נקרא גם נחלת הכלל). במקרה כזה, יש צורך להגיע להסכמה על חוקים לשימוש של המשאבים המשותפים. ולכן בחלוקה של משאב משותף, הקהילה צריכה לתעדף אופציות שיתאימו לכמה שיותר (על פי עקרון טובת הכלל). במקרה ובעלי העניין הם חלק מארגון הפועל ביחד, על בסיס משאבים משותפים, על בעלי העניין לתעדף אופציות שיטיבו עם הכלל, על פי עקרון טובת הכלל. במקרה והארגון הוא ארגון עסקי, בבעלות מצומצמת, על ההחלטה להיטיב קודם כל עם בעלי החברה, תוך פגיעה מינמלית, ואף עדיף תרומה מקסימלית לעובדים ולמנהלים.

בחירת אופציה: במקרה של קבוצה עם מרחב משותף, וגם במקרה של ארגון בעל משאבים משותפים, יש בד״כ צורך לאתר מכל האופציות פתרון אחד, עליו יסכימו ויפעלו (בהתאמה), חברי הקבוצה. ולכן יש צורך לצמצמם את הפתרון לפתרון אחד. במקרה של ארגון, ניתן לבחור כמה פתרונות, ובכל חלק בארגון יפעל על פיו, כדי לבדוק את היעילות שלו, אך מקרה זה משמעותו, ביזבוז משאבים רבים. ריבוי פתרונות, לכן נהוג יותר במחלקות המחקר של הארגון.

פעולה על פי האופציה הנבחרת: לאחר שנבחרה האופציה המועדפת, יש לפעול על פיה וליישמה. על פי עקרון הידע, לאף אחד.ת אין חזקה על האמת. גם אם הושקעה הרבה מחשבה, ולכן מימוש האופציה היא גם דרך להתחיל לפתור את הבעיה שלשלמה התכנסה הקבוצה, וגם דרך לבחון את האופציה, ולהפיק ממנה לקחים ולהשתפר.

למידה ושיפור: על פי עקרון הידע, הידע האנושי (וגם של הבניה המלאכותית) לעולם לא יהיה מושלם. הדרך היחידה לשפר את הידע, היא לנסות ולטעות, ולהציע שיפורים. תהליך הלמידה מהניסיון של הפעולה הקבוצתית, או החקיקה הקבוצתית, יכול לאפשר לקבוצה לבסס טוב יותר את הידע שלה בנושא הרלוונטי, וגם לשפר את התנהלות הקבוצה. שיפור הידע, מאפשר גם יותר חופש פעולה והפחתת הקיבעון הקבוצתי, הכובל את האדם הפרטי. שיפור הידע, מאפשר לקבוצה להתאים את עצמה טוב יותר לצרכי החברים בה, ולאפשר פעולה יותר יעילה ולהביא ליותר שגשוג לקבוצה הלומדת והמתפתחת.

את הידע החדש, על הקבוצה להביא לתהליך הדיון הבא, שנועד לשפר את התנהלות הקבוצה על ידי חזרה על תהליך הדיון, ושיפור מתמיד של האופציות. בכל סיבוב של מציאת פתרונות-בחירה-ישום-למידה, ההבנה של הקבוצה משתפרת, ואיתה גם היכולת לפעול טוב יותר.

פתרונות טכנולוגיים ומתודולוגים לביצוע השלבים

פרק זה עסק בתהליך הראשי של איתור פתרונות, יישומם ולמידה מתמשכת. זהו תהליך כללי. אך כדי ליישם את התהליך הזה בצורה יעילה, בקבוצות הולכות וגדלות, יש צורך בפיתוח מתודולוגיות וטכנולוגיות שיוכלו לתמוך בתהליך. בפרקים הבאים נעסוק באותן מתודלוגיות וטכנולוגיות.