(←מטרות) |
(←כללי סלפורד) |
||
| שורה 40: | שורה 40: | ||
===כללי סלפורד=== | ===כללי סלפורד=== | ||
| − | בעיר סלפורד, ככה"נ, בעקבות מאמץ שנעשה בעיר ליצור תרבות של שיתוף והשתתפות בעיר, פותח מסמך שעזר להגדיר את הכללים לניהול שותפות. את הכללים הללו רשמו אנשי סַלפורד במסמך שנקרא<ref>Salford, P. I. (2011). Effective Partnership Toolkit. Salford. | + | בעיר סלפורד, ככה"נ, בעקבות מאמץ שנעשה בעיר ליצור תרבות של שיתוף והשתתפות בעיר, פותח מסמך שעזר להגדיר את הכללים לניהול שותפות. את הכללים הללו רשמו אנשי סַלפורד במסמך שנקרא<ref>[http://www.partnersinsalford.org/documents/EP_Toolkit.pdf Salford, P. I. (2011). Effective Partnership Toolkit. Salford.]</ref>. במסמך הציעו אנשי סלפורד מספר עקרונות מנחים להקמתם של מיזמים יעילים בעיר. ואלו היו העקרונות: |
'''על כל השותפים להבין ביחד את מטרת השותפות''': מטרה משותפת, היא הבסיס לשיתוף פעולה. ככל שכולם יסכימו יותר על המטרה, והמטרה תשרת את האינטרסים של כל השותפים, כך תגבר המוטיבציה של השותפים לתרום למיזם. אם המטרה תכפה על השותפים, אזי יווצרו התנגדויות ויפגע שיתוף הפעולה. | '''על כל השותפים להבין ביחד את מטרת השותפות''': מטרה משותפת, היא הבסיס לשיתוף פעולה. ככל שכולם יסכימו יותר על המטרה, והמטרה תשרת את האינטרסים של כל השותפים, כך תגבר המוטיבציה של השותפים לתרום למיזם. אם המטרה תכפה על השותפים, אזי יווצרו התנגדויות ויפגע שיתוף הפעולה. | ||
גרסה מ־05:55, 18 ביוני 2014
אחד המקרים המעניינים של שיתוף ציבור התרחש ברעננה. ברעננה קיימת אוכלוסייה ממעמד כלכלי-חברתי גבוה, וכן ריכוז גבוה מאד של אוכלוסיית עולים שמגיעה מארצות כמו ארה"ב, דרום-אמריקה וצרפת. אוכלוסיות אלו מאופיינות ביכולת התארגנות קהילתית גבוהה ויכולת עבודה מאורגנת אל מול השלטון. כתוצאה מכך העירייה חשה צורך למצוא דרכים פרודקטיביות לשתף פעולה עם התושבים. כדי לענות על הצורך בשיתוף ציבור, אירגנה העירייה ביחד עם האזרחים תהליך שבסופו נחתמה אמנת העיר, ונקבע בו גם המשפט הבא: "ברעננה קהילה מעורבת ומתנדבת, לכל תושב מקום של כבוד ויכולת להשפיע בכל עניין ציבורי". מנהיגי רעננה, לא שקטו על השמרים. הם התכוונו ליישם את האמנה שקבעו עם התושבים. הם אכן ניסו לייצר תהליך בו תושבים יוכלו להשפיע על ענייני הציבור של העיר. אך במהלך הניסיון המנהיגים גילו, כי תוצרי אותן יוזמות תושבים, הוא פשוט התווספות של דרישות מרובות יותר לעובדי העירייה. וכי פקידי העייריה מתקשים לקדם את אותן יוזמות, תהליכי ההתנהלות בעירייה, לא התאימו ליוזמות שיצאו מהתושבים[1].
כדי להתגבר על כך, החליטו מנהיגיי העירייה, להקים מרכז עתיד, שתפקידו לאפשר את שיתוף הפעולה בין התושבים לעירייה, ולאפשר לתושבים ליזום.
בשלב הראשון, לפני שיוצאים לתושבים, הוחלט כי על מרכז עתיד להכין את העירייה לתהליכי שיתוף ציבור. הכנה זאת לא היתה פשוטה, כיוון שבכל גוף מוניצפלי, ישנם כמה מכשלות בפני השפעת תושבים. מכשלות שגורמות לכך, שתושב בעל יוזמה, המבקש להשפיע, נתקל בגללן לא פעם במה שהוא תופס כקיר אטום. נדרש לתושב נחישות רבה והתמדה רבה וניסיון רב, עד שהוא מצליח להשפיע על העיירייה. ולכן היה חשוב לשנות את המצב, והלכשיר את העירייה לשיתוף פעולה טוב יותר עם התושבים. כדי למצוא דרכים כדי להכשיר את העירייה לשיתוף ציבור רחב יותר, צריך היה להבין קודם כל מהם הקשיים המבניים בבירוקרטיה המונעים שיתוף ציבור. לשם כך יש להבין את החוקים הפועלים בתוך בירוקרקטיה. ראו ערך מורחב...
כדי להפוך את העירייה למתאימה יותר לשיתוף תושבים, היה עלינו לפתח שיטות להתמודד עם מיזמים, חוצי ארגון, שמגיעים מלמטה, ולנהלם בצורה שיוויונית. זה היה האתגר שאותו ביקשו מנהיגי העירייה לפתור באמצעות הקמת מרכז עתיד. מרכז עתיד, אמור היה להתמודד עם האתגרים הללו, וליצור שינוי תרבותי בעירייה. מרכז עתיד הוקם בתחילת שנת 2012 והוגדרו לו האתגרים הבאים:
מתווה כללי
תוכן עניינים
חזון מרכז עתיד
חזון מרכז עתיד הוגדר בעבודה משותפת של הבכירים בצורה הבאה:
"הטמעת תרבות של השתתפות ושותפות, תוך לקיחת אחריות משותפת של כל אחד לעתיד, מתוך אקטיביזם וחדשנות ואמונה כי כל אדם יכול להביא את עצמו והיצירתיות שלו לידי ביטוי לטובת הכלל."
מטרות
בפועל, המטרות הוגדרו בצורה קצת יותר מפרטת כדלהלן:
- לקדם פתרונות עירוניים מורכבים וליישמם בדרכים של שותפות בין הארגון לקהילה.
- להעמיד את העיר כעיר פורצת דרך ומובילה בתחום החדשנות בממשק בין יחסי עירייה –ציבור
- שינוי סגנון משילות מותאם לאתגרי המאה ה-21 :
- שותפות של עובדים בקביעת סדר היום הארגוני ליצירת עתיד מבטיח לארגון.
- תרבות ופרקטיקה של שותפות משמעותית עירייה-ציבור לעתיד מבטיח לעיר ולקהילה.
אלא שהגדרות אלו היו מיעודות לשלב עתידי. בשנה הראשונה, היה עלינו לפתח בעיקר דרכים לקיים את סעיף 4. כלומר, לאפשר לדרגים הנמוכים, להניע בהצלחה מיזמים חוצי ארגון. היו שתי סיבות לכך שלא פנינו עדיין לקהילה: הראשונה היא שהיה מדובר בשנת בחירות, והבכירים לא היו מעוניינים שהדבר ייתפס כגימיק בחירות. והסיבה השנייה היא כי היה ברור לדרג הבכיר, שלפני שפונים לציבור, עלינו להכין את העירייה. בכך בחרו הבכירים, להניע תהליך ארוך טווח, ולא להסתפק במהלך פופלרי. הם התכוונו באמת לשנות את המצב, ופעלו בהתאם.
אם, כך היה עלינו להתמודד עם אתגר לא פשוט, ואליו ניסינו לכוון.
פתרונות
כדי להצליח, היה עלינו למצוא דרכים להתגבר על הגורמים שהקשו על האזרח להניע תהליכים מלמטה למעלה. במקרה שלנו, כפי שהוגדר לנו על ידי ראש העיר, היה עלינו להתמודד עם הגורמים שמקשים על עובדים בדרגות השטח ליזום.
הפתרון לא מיד נמצא לנו. בהתחלה היו הרבה ניסיונות וטעויות. לי אישית, נדרש זמן להכיר את התרבות בעירייה, ולהבין כיצד ניתן להניע בה תהליכים. גם לאחר שהתחלתי להבין את התרבות, ותמונת הכוחות הפועלים החלה להתבהר, עדיין היה קשה להניע תהליכים כל כך מרחיקי לכת. אך עדיין, בגלל העניין האמיתי של מנהיגי העירייה, הפתרונות שהצענו התחילו להתבצע, והפתרונות לאתגרים הללו, החלו להימצא, ולתת אותותיהם.
לפני הניתוח שערכנו למעלה, הבעיות של שיתוף הפעולה ואפשרות היוזמה נבעו משלושת הסעיפים שהזכרנו:
- תחרות על משאבים מוגבלים
- קושי באומדן טיב השרות שאגף/מחלקה נותנים לארגון
- מערכת החלטות המבוססת על אומדן סוביקטיבי.
הסעיפים הללו מובילים לתחרות שקיימת בין המנהלים, על תשומת הלב של ההנהלה הבכירה, ומאבק על תהליכי קבלת ההחלטות. כדי להתמודד עם הגורמים הללו, היה עלינו לפתח מערכת כללי שותפות שתתקן את סעיפים 2 ו-3. היה עלינו לפתח שיטה שתאפשר קבלת החלטות שתיצור אווירת שיתוף טובה יותר. בחפשנו אחר פתרונות, נתקלנו בניסיון שנצבר בעיר סלפורד שבבריטניה.
כללי סלפורד
בעיר סלפורד, ככה"נ, בעקבות מאמץ שנעשה בעיר ליצור תרבות של שיתוף והשתתפות בעיר, פותח מסמך שעזר להגדיר את הכללים לניהול שותפות. את הכללים הללו רשמו אנשי סַלפורד במסמך שנקרא[2]. במסמך הציעו אנשי סלפורד מספר עקרונות מנחים להקמתם של מיזמים יעילים בעיר. ואלו היו העקרונות:
על כל השותפים להבין ביחד את מטרת השותפות: מטרה משותפת, היא הבסיס לשיתוף פעולה. ככל שכולם יסכימו יותר על המטרה, והמטרה תשרת את האינטרסים של כל השותפים, כך תגבר המוטיבציה של השותפים לתרום למיזם. אם המטרה תכפה על השותפים, אזי יווצרו התנגדויות ויפגע שיתוף הפעולה.
בנו מנגנון ניהול ברור, עם תפקידים ברורים וחוקים ברורים: כפי שראינו בחוקי פרקינסון של הממשל, למנהלים אמביציוניים יש נטיה לקחת סמכויות ולהשתלט על יותר אזורי שליטה במערכת. אם לא יוגדרו תפקידים ברורים על ידי השותפים, בהסכמה, ילכו ויתפתחו מאבקי שליטה. לכן חשוב שכל התפקידים יוגדרו על ידי כלל השותפים, בהסכמה רחבה. הגדרת סט כללים על ידי כלל השותפים, עוזר לשותפים לשלוט בסיטואציה, ומונע התנהלויות לא לגיטמיות בין השותפים למיזם.
הגדירו ודבררו את ערכי השותפות: מערכת אנושית אינה בנויה רק על בסיס חוקים. ההחלטות שלנו במהלך היום יום מורכבות ויחודיות, והחוקים לא יכולים להכיל כל האפשרויות. לכן חשוב שהשותפים יבנו ביחד סט של ערכים, שיסייע לשותפים לקבל את ההחלטות שלהם, בהתאם לסט הערכים המשותף, שיסייע לשותפות להתקיים ולשגשג.
קבלו החלטות שקופות ונהלו סיכונים בצורה שקופה: מערכת קבלת ההחלטות, היא האזור המכריע ביציבות השותפות. במידה שמתקבלות החלטות בצורה נסתרת מחלק מן השותפים, יש בכך כדי להטיב עם חלק אחר של השותפים, ולפגוע באלו שלא שותפו. קבלת החלטות סמויה, לכן יכולה לערער את האמון בשותפות ולפרקה. לכן חשוב שההחלטות יהיו שקופות ומקובלות על כל השותפים.
פתחו יכולות וידע הדרושים לניהול שיתופי אפקטיבי: ניהול של יוזמה שיתופית, אינו דבר פשוט. על השותפים ללמוד כיצד לנהל שותפות יעילה, ולפתח את הידע הדרוש לניהול בשותפות, ולהצמיח הרגלים ונוהלים שיאפשרו ניהול שותף ויעיל.
פנו אל כל השותפים כשווים והפכו את האחריות למשמעותית: בעירייה, לא כל השותפים שווים. ראשי האגפים, הם בעלי כוח והשפעה רבה יותר מאשר ראשי מחלקות, או ראשי מדורים, ואנשי שטח. יחד עם זאת, בתהליך קבלת החלטות חשוב שכל שותף יוכל להרגיש שווה, ושקולו נשמע. מצד שני, ברור כי לראש אגף יש כוח רב יותר ויכולת תרומה רבה יותר מבחינת המשאבים. לכן חשוב לתגמל כל שותף, בהתאם לתרומות. לכן זה לגיטמי, שברשימת הקרדיטים לשותפות, יופיעו ראשי אגפים שתרמו רבות, לפני מנהלי מחלקות. החלק השני במשפט גם הוא חשוב. חשוב לבנות מערכת מדידה שתבדוק את כמות ההשקעה והתרומה של כל שותף, ושבתמורה להשקעתו, גם תתקבל תמורה. התמורה שידענו להציע, היא קרדיט בפני וועדת הבכירים, וחשיפה במהלך דיונים עם הביכירים. מצאנו כי חשיפה לבכירים, היא אחד המטבעות המוערכים ביותר בעירייה.