הבדלים בין גרסאות בדף "חוקי הבירוקרטיה"

גרסה מ־05:44, 18 ביוני 2014

בתוך מערכת בירוקרטית פועלים עשרות ומאות כללים שונים ולא כתובים, המנהלים את המערכת. אם עלי לבחור מתוך אותם כללים שמתוארים רבות בספרות העוסקת ניהול ארגונים גדולים ובבירוקרטיה, הרי שישנם ארבעה כללים כאלו שלדעתי משפיעים יותר מכל.

1. בתוך מערכת בירוקרטית פועלים מנהלים אמביציוניים.
2. המערכת הבירוקרטית מנוהלת על בסיס משאבים מוגבלים, וכתוצאה מכך כאשר מנהל אחד מקבל תקציב גדול יותר מהמתוכנן, הדבר יבוא על חשבון מנהל אחר. לכן במערכת בירוקרטית, נאלצים המנהלים לעיתים להאבק אחד בשני על המשאבים המוגבלים. מאבקים לא מנוהלים כמאבק של אחד בשני, אלא בקואליציות. דבר היוצר אפשרות שיתוף פעולה בתוך קואליציה, אך הופך את שיתוף הפעולה בין קואליציות לקשה יותר.
3. קשה לאמוד את טיב העבודה שמנהלים מבצעים. למערכת הבירוקרטית אין שורה תחתונה, שעל פיה ניתן למדוד את הישגיו של כל מנהל, ולכן ההערכה היא בעיקר על בסיס הדרך שבה נתפס המנהל בעיני הבכירים ממנו. אומנם ישנן תכוניות ייעול שמנסות להגדיר יעדים, אך ישנן לא מעט דרכים לעקוף את מגבלת היעדים. כתוצאה מכך הדרך של מנהלים להראות הצלחה, היא להפגין יותר יכולת ביצוע בהתאם לצרכי הבכירים. כדי להשיג יותר יכולות ביצוע, על המנהל לחלוש על יותר פונקציות ביצוע. ולכן מנהלים בארגון ינסו להגדיל את תחום השפעתם ואת גודל הצוותים העומדים לראשותם (תופעה המוכרת גם כ"חוק פרקינסון"). הצורך בהגדלת צוותים ותחומי אחריות, מחריף את המאבק, ומקשה על שיתוף הפעולה בין אגפים.
4. המערכת מנוהלת על בסיס מערכת החלטות אנושית, שמתקשה לקבל החלטות בצורה מתכללת. ארגון בירוקרטי הוא כל כך מורכב, ומערכת הלחצים והאינטרסים בו מסועפת ביותר, עד שלמנהלים בכירים קשה להניע תהליכים, עם כל כך הרבה אינטרסים מתנגשים. עליהם לבסוף להכריע לטובת אלו שנתפסים בעיניהם, כבעלי היכולות הגבוהות ביותר להניע תהליכים, מתוך אלו שמקדמים את האינטרסים של המנהלים. כתוצאה מכך, קבלת החלטות בין מנהלים, היא מורכבת ומסובכת ביותר. כתוצאה מהמאבקים, נוצר קושי לשתף פעולה בפרויקטים חוציי ארגון.

מאבקי השליטה, מובילים להיווצרויות של קואליציות בעלות אינטרסים מתנגשים, שמתקשות לשתף פעולה לצורך האינטרס המשותף של העירייה. המצב הטבעי הוא שקל יותר לנהל פרויקטים, בתוך כל אגף בנפרד, ויש קושי בשיתוף פעולה.

כאשר תושב מגיע עם מיזם, הוא אינו יודע בהכרח להגביל את תחומי המיזם רק לאגף אחד. כך לדוגמא, אם האזרח יוזם פעילות בתחום נוער בסיכון, הוא אינו מודע לכך שבעירייה יש כמה גופים שמטפלים באותו נוער. הטיפול יכול להיות בחלקו בידי אגף החינוך, ובחלקו בידי אגף השרותים החברתיים, בחלקו בתחום אגף התרבות, שמטפל במתנ"סים וחלקו באחריות הספורט. כדי לפתח את המיזם, על ארבעת האגפים הללו לשתף פעולה.

לקושי לשיתוף פעולה עם תושבים, יש עוד מימד. בעירייה, ככל ארגון היררכי אחר, מרבית ניהול התהליכים נעשה מלמעלה למטה. המנהלים מנסים לשרת בצורה הטובה ביותר את האינטרסים של המנהלים שלהם, וכך נוצר מצב שבו מנהל יעדיף להשקיע את משאביו בקידום האינטרסים של ההנהלה מעליו, ויתקשה להענות לקולות שמגיעים מן השטח, אלא אם המנהלים שלו, מסכימים ם הם להענות לקולות מן השטח. לכן כדי להניע תהליך חוצה ארגון על התושב לעניין את ראש העיר ומנכ"ל/ית העירייה ואת ראשי האגפים, ולרתום את כולם ביחד למיזם. אלא שפגישה עם מנכ"ל/ית העירייה וראשי אגפים, הוא משאב נדיר ביותר, במיוחד אם מדובר על פגישה עם שלושה עד ארבעה ראשי אגפים ביחד. מה גם שלאחר העניין, על ראשי האגפים להחליט שהם מעוניינים לשתף פעולה, ולהשקיע משאבים בהנעה משותפת של המיזם. כיוון שלא פעם, האינטרסים של ראשי האגפים יכולים להתנגש, הסיכוי שההנהלה הבכירה תסכים על מיזם משותף, הופך אף יותר נדיר.

על פי רוב, התושבים המבקשים ליזום, אינם פוגשים את ראשי האגפים, אלא דווקא את הדרגים הנמוכים. דרגים אלו, מתקשים אף יותר לשתף פעולה. כיוון שהמערכת הבירוקרטית, מושפעת מן האינטרסים המורכבים וההפוכים של המנהלים בדרגות השונות. קשה לפקיד בדרג נמוך לדעת האם מיזם שמעלה תושב יכול לשרת את הממונים עליו, או לא. כפי שמציין אוהו..."בחוק פרקינסון... בחינה מחדש (עמ' 10)" כל פקיד חושש מהממונים עליו, ופועל לא פעם בלא שיקול דעת, בתקווה לרצות את האחראיים עליו" דבר זה מוביל לתופעה שבה נתקלים לא פעם יזמים אזרחיים בבואם לפעול ביחד עם הממשל, בחסמים כבדים. אחת הדוגמאות שנתקלתי בהן לאחרונה, היא של יזם בתחום ההסבר, בעל ניסיון וותק מרשים, שניסה לעניין פקידי ממשלה בפתרון לבעיית ההסברה של מדינת ישראל. התגובה שקיבל כמעט מכל פקיד, היא תשובה מתחמקת, שמשמעותה הייתה למעשה "אל תתקשר אלינו, אנו נתקשר אליך". זאת למרות, שהניסיון של אותו יזם, יכול היה לפתור בעיות משמעותיות מאד שיש לישראל בתחום הבין-לאומי, הממשלה בפועל לא יכלה להענות לצרכיה היא. רעיונות כאלו, שיכולים להקפיץ את תפקוד הממשלה, נחסמים ככל הנראה על בסיס יום-יומי, בגלל הקושי של דרגים נמוכים לקבל החלטות.

גם אם למרות הכל, הצליח התושב להגיע למקבלי ההחלטות המתאימים, ולשכנעם בחשיבות הפרויקט, וגם אם כל הבכירים הנדרשים לשתף פעולה, מיודדים, ובעלי אינטרסים משותפים, עדיין קיים קושי אינהרנטי בשיתוף פעולה לאורך זמן. הנעת מיזם חוצה ארגון, דורשת ניהול מיזם ללא יו"ר ברור. המנכ"ל אינו יכול לנהל את המיזם בעצמו, וגם ראשי האגפים לא פנויים לכך. מה גם שהמיזם אינו רשום על שמו של מנהל אגף אחד, ולכן לא תמיד תהיה לראשי האגפים את אותה מוטיבציה להניע את המיזם המשותף. מה גם, שבהעדר היררכיה ברורה, נדרשת קבלת החלטות משותפת ושיוויונית בין דרגים שונים בעירייה, כמעט באופן שותף. מי שאי פעם ניסה לקבל החלטה שיוויונית, יודע עד כמה הדבר קשה. נסו לחשוב האם הצלחתם אי פעם לקבל החלטה לאיזה סרט ללכת, כאשר אין מישהו שיכול לפסוק, אלא רק על ידי הסכמה מלאה. עד כמה המשימה הזאת קשה? עכשיו, נסו לחשוב כיצד לבצע זאת באופן שותף, במהלך פרויקט שצריך להתנהל לאורך שנים, ושבו כן מעורבים אינטרסים מורכבים.